制 定 日本食糧新聞社
授 賞 平和食品工業株式会社
品 名 中華部門
「とろ～り 鶏そば」
場 所 第一ホテル 東京
日 時 平成２４年 ７月 ９日
日本食糧新聞社が制定している、「業務用加工食品ヒット賞」今年度の「中華部門３品」の中に、平和食品工業株式会社の「業務用ラーメン
スープの素」 「とろ～り 鶏そば」が選定され、７月９日に第一ホテル 東京で表彰式が行われました。
この賞は、国内の有力業務用食品卸５１社がモニター企業となって推薦した４３８商品の中から、下記の選考委員１０名が選んだものです。
尾家 亮 （社）日本外食品卸協会 会長 岡村 純 日本給食品連合会 会長
小田 英三 （社）日本外食品卸協会 近畿支部長 古賀 茂 群馬県業務用食品卸協会 会長
佐藤 迪夫 首都圏業務用食品卸協同組合 理事長 鈴木 雅治 神奈川県料理材料卸商協同組合 理事長
高瀬 孝三 （社）日本外食品卸協会 関東支部長 西川 三郎 （社）日本外食品卸協会 東海・北陸支部長
平井 一男 全国給食事業協同組合連合会 会長 今野 正義 日本食糧新聞社 代表取締役 社長
          
記念講演 「明日を開く！ マクドナルドの経営改革」
講 師 日本マクドナルドホールディング株式会社
代表取締役会長兼社長兼ＣＥＯ
原田 泳幸 氏
【講演要旨】 （ 講演の概要を記載したもので、講演のすべてではありません ）
弊社はご紹介いただきましたように、既存店で八年連続プラスです。ただ、昨年の震災の影響は大変厳しいものがありました。不測の事態が起きると
マーケットのトレンドは読みにくいものです。震災直後の影響よりも、１年たってみると当時は予見できなかったことが昨今おきていると感じております。
ただ、ビジネスと言うものは毎年毎年、同じ季節がやって来て、同じインパクトがやって来るので、計画が建てやすいのですが、違うことが起こると先が読
みにくいのです。ひとつ言えることは、この外的要因を越える勢いで実勢を持って何かを行えば、季節変動、競合の変動、経済変動を跳ね返すぐらいの 動きが見えてきます。
こう言う理念で８年間社長をやってきましたが、今年は非常に先が読みにくいと感じています。
ホテルや高級店を除く日本の外食産業は、中食と言われるテイクアウト店を含めて７．７兆円と言われていますが、これが数年の内に７．３兆円まで下が
ると言うデータが出ています。では、悲観的なマーケットトレンドかと言うと、外食は７兆円を越えている産業であり、外食・中食・内食に定義されている食 の産業２１兆円の中で三分の一を占めているのですから、
家庭内の料理を如何にして外食に持ってくるかということ、マーケットをどう作っていくかと言うことに大きな機会点があると思っています。
わが社のお客様に対する価値の提言は、①すべての価格帯で納得感・お得感の高い商品を出す。②無形の価値・利便性を提供する。この二つです。
マクドナルドはこのスーパーコンビニエンスで成長してきたのです。今日現在もスピード・サービス、が一番です。客捌きを１０％上げるだけで、日本全体 で１００億以上の利益が上がります。顧客にとっても一番の来店動機はスピード・サービスです。このスピード・サービスから始まったスーパーコンビニエ ンスはブレックファースト、ダイニング、ドライブスルー、２４時間、今後はデリバリー、携帯からの注文、お店に来た顧客にもっとスピーディにサービスを 提供すると言ったような発展を目指しています。
７年連続赤字からどうやって黒字に転じたかをこれからお話します。弊社は昨年、日本での創業４０周年でした。７１年にスタートし、創世記から成長期
があり、この間に業績低迷期もありましたが２００４年から回復し、さらに構造改革を行って発展を遂げた４０年かんでありました。７１年に銀座に１号店を 出しました。皆さんご承知の話でありまして、外食産業の幕開けと言われています。最初の２０年間に約１，０００店舗開業し、次の１０年間に３，０００店 舗増やして、４，０００店としました。この直後から７年連続マイナスとなったのです。３０年で４，０００店舗３，９５０億円の投資、これは大変な成功だと思 います。
私たちの仕事は、お客様に食を手作りで作って提供するビジネスです、弊社には今日現在１７万人のクルーが全国に居ます。一年間のお客様が１６億
人です。このビジネスで順番を間違えると当然質が落ちます。即ち、人材の育成と店舗の拡大、このバランスに課題があったのです。
２００４年に、「徹底して基本に戻る」というところからスタートしました。基本意戻った初年度からプラスに戻りました。「そしてさらに、構造改革を図る」こと
をやってきました。
２００４年に、厳しい時代を迎える中で、「基本を忘れて新規ビジネスをやらない」「マクドナルドにしかないらしさを取り戻す」ことに勤めました。 私の前
職のアップル社も厳しい時期に色々のことに手を出していましたが、ジョブスが戻ってきてアップルにしか出来ない商品、アップルらしさを取り戻して今日 に至っているのです。
日本の家電メーカーが今厳しい時代を迎えていますが、これもらしさを失ったからかもしれません。わが社もらしさを忘れて、カレーライスをやったりうど
ん屋をやったと聞いていますが、マクドナルドらしさを取り戻し、徹底したベーシックなところに立ち返って回復を図ったのです。
わが社のメニューをお客様に聞きますと、健康とかオーガニックとかダイエットという言葉が聞こえます。しかし、こう言う物を作っても決して売れません。
サラダもやりましたが売れませんでした。お客様はマクドナルドらしいメニューを希望されているのです。サラダが欲しい時にはマリドナルド以外の店に行 かれているのです。お客様は食のバランスを一つの店舗で取ろうとは考えていらっしゃらないのです。したがって、わが社の考え方、わが社の振舞い方 を踏まえて、わが社ならではの有形無形の価値の提供に努めました。
中途入社の社員には「わが社の欠点はすぐ見える、だが強いところは見えにくい。マクドナルドの強いところを徹底して探せ。それをもっと発展させるた
めにあなた方は考えてくれ」とわたしは必ず言います。私は３０台には、アウトバーンセールスと言いまして、訪問販売の責任者をやっていました。営業マ ンは競合して負けた時には「価格が高い」「商品力が劣る」「お客さんが判ってくれない」と言いました。勝ったときになぜ勝ったかと質問しても答えられな いのです。わが社の社員も意外とわが社の強みを知らないのです。それで、わが社の強みはどこにあるか、それを拡大して行くことが成長の原点である と考えます。
２００４年にもう一つ猛烈に、グローバリゼーションをスタートさせました。弊社は世界１１９カ国で商売をしております、日本のマクドナルドはローカルに
片寄り過ぎていました。
メニューもインフラもグランド政策も日本独自のものが多かったのです。当時の役員も「日本は違う、アメリカは日本を判ってくれない」という声が多かっ
たのです。私は「グローバルグランド力を持つグローバルコンシューマは必ず国籍を持っている。コカコーラはアメリカ国籍、ベンツはドイツ国籍、トヨタは 日本国籍。ナショナリティーというものは普遍的なもので変えることは出来ない。わが社はアメリカ国籍のグローバルプレーヤーだ」と言いました。グロー バルの強みを発揮させることが競争力になるのです。
日本に幾ら独自性があると言っても、グローバルでどのように強みを発揮するか、そして日本独自のニーズをグローバル戦略の中にどう反映させる
か。これがわが社の競争力であるべきだと考えております。日本の自由裁量だとか、権限委譲だとかの言葉があるグローバル企業は成功しないと思い ます。
これらのことをやって、ビジネスの原点である価値を創出して、お客様から対価を戴く、この原点に立ち返り、顧客価値をどのように向上させるか、その
ことを徹底的に討論して再スタートを切ったのです。
投資を伴わない改革はありません。改革とは痛みを伴うものです。みんなが幸せになる改革はありません。痛みを伴わない改革はありません。痛みを
伴った後で必ず成果が伴わねばならない。即ち、改革とは成果なくして改革とは言わない。徹底して結果が出なければいけないのです。その結果を出す のには、投資なき成長は無いのです。
では、投資ってどうやるのかと言うと、ただでお金は誰も呉れません。即ち、投資を伴う改革と言うのは、何をやめて何処に集中させるのか、それしか
ないのでして、具体的には人材、店舗、メニュー開発、グランド政策等に投資をしました。最も重点的に投資したのはビジネスの基本中の基本であるＱＳ Ｃであります。基本がしっかりしていないと、投資効果は成り立ちません。
注文を受けてから造り始める。このシステムを半年で全店に取り入れました。２年目には客数を増やすためにお得感の価値認識を作り直すことに取り
組みました。スピード、サービス、スーパーコンビニエンス、お得感の再構築を徹底的に行いました。１年目はＱＳＣ以外はやるな、というくらいの掛け声 でそこに集中しました。
そして、新メニュー、価格改定、２４時間営業などを積み上げてきたわけで、今日現在もＱＳＣと客数増が最も重要であるということは、全社的な共通の
認識となっています。
７年連続の赤字から、黒字に転じ、店舗当たりの年商も利益も回復いたしました。利益は１７０％上がり、客数も１６億人に増えました。
売り上げと言うのは客数×客単価ですから、客単価を上げて売り上げを成長させる。これ以外に継続的な成長はありえません。継続的な成長を図ると
いうのは、常に客数を増やすしかありえません。客数と言うのはお客様の獲得率＝利用率×来店頻度しかないのです。利用率・獲得率を上げるために どんな活動をしていくか、来店頻度、購買頻度を上げるためにどんな活動・投資をして行くか、優先順位を議論しながらやってきました。
利益率の高い商品というのは、競争に晒されるので利益は確保できないのです。独自性を持つメニューは利益率が高いと言われていますが、わが社
では売れていないのです。一番売れているのは「どこにでもある」「お客さんも馴れ親しんでいらっしゃる」「だけど、強烈な独自性がある」こういった商品 が売れているのです。
「ピタ」とか「マックラップ」とか非常にユニークな商品を発売したことがありますが、お客さんのライフスタイルに馴染まず売れませんでした。そのマーケ
ットを作る、お客さんのライフスタイルを作るということは、広告宣伝の投資効果を踏まえても難しいことでした。
今一番売れている１００円のコーヒーなどは、お得感・納得感と同時に味でも絶対に負けません。コーヒーで新規の顧客を獲得し、そのお客様が「ビック
マック」のお客様になって頂けるように、来店頻度を促しているのです。コーヒーをやることによって「ビックマック」の売り上げがどれだけ上がったかこれ が評価です。新規ビジネスをやるためにコンビニエンスをやっているのです。メニューのポートフォリオもどのような軸に貢献するのかと言うことを、議論 しながらやっています。
２０１１年は、おかげさまで最高の業績でした。
「注文を受けてから、出来立てを提供する」「これまで以上にスピードを速める」「１００円マックは１００円で驚くほど美味しい」「２４時間」「ドライブスルー
の強化」これらを徹底しています。
今、わが社の新店舗で一番業績を堅持しているのは地方のドライブスルーです。都心のビジネスは、客数は多いのですが客単価が低くて一番厳しい
のです。
価格はこのデフレといわれる時代に６回値上げをしており、一度も値下げはしていないのです。業績は累積２２．４ポイント上げました。２００７年から地
域別価格を導入し、北海道から石垣まで６段階の価格設定をやっております。世の中の価格戦略は価値を上げて価格を上げる、と言うところは少ない のです。わが社は顧客価値認識を上げて、値段を上げてきました。世の中には諸経費値上がりで価格改定をするところや、値段を据え置きにして量を 減らすところはたくさんあります。円高還元で値段を下げたところもあります。価格を変えるというところはたくさんありますが、ユニクロ、ニトロはそう言う 意味では安売りではなく、顧客の今までの体験、期待値を超える価値を提供する。そう言う意味では価値を創出されたという具体例だと認識しています。
１年間に４３３店舗を戦略的に閉店する。ということを２年前にやりました。実は毎年１００店舗くらいは伐って、新しい１００店舗と置き替えるということは
やっていたのです。財務体力が付いたので、一気にやりました。今日現在４，０００店舗から３，３００まで減っています。それでも昨年９月からの売り上げ は、４，０００店舗時を越える売り上げとなっています。店舗当たりの収益率も著しく向上しております。
店舗当たりの売り上げが下がり、店舗を増やしていた７年連続赤字の業績悪化時に、不採算店舗クローズの方向に行き、２００４年からＶ字回復を見
たのです。不採算であってもマーケットシェアを確保しろ、同じ店舗数で売り上げを伸ばせ。そこだけに集中して経営がなされていたのです。キャッシュフ ローが上がってきた２００７年に、一気に４３３店舗減らしたのです。４３３店舗伐ると言うことは短期的に５００億円失うと決断でしたが、その後の成長の スピードを上げ、ビジネス全体の投資効果を上げるためにあえてやったのです。切ったお店は小さな店が多かったので、お客様の気持ちも考え悩みの 多い決断でした。不採算店だけではなく、当社に相応しくない店も含まれていました。負の資産と言うのはタイミングを間違うと足を引っ張る資産であり続 けます。
私のビジネスは、年間８００万円しか売れない店と、６億円売り上げの店があります。コンシューマのビジネスで、１店舗売り上げがこんなに開いている
ビジネスは、多分無いでしょう。店長一人のコストは、売り上げ等に関係なく同じです、フライヤー１台、厨房施設皆同じです。いかにして同じ売り上げ幅 に持っていくかが経営効率でして、この幅を狭めることが経営機会点です。３，３００店中の１，０００店はまだ入れ替えて業績を経営する機会があると見 ております。
最近オープンしました大型店舗は利益率も伸び率も一番高いのです。都心の路面店は非常に厳しいので、これからは大型のドライブスルーが９割以
上になり、ドライブスルーの比率が高まってくるでしょう。全店舗数と路面店は横ばい、フードコート店は選択して行きます。
店舗デザインがマクドナルドとは思えない、日本独自のデザイン店があったので入れ替えをしてきました。現在は地域別にばらばらだったものを、世界
で統一のデザインにシフトしてきました。路面型、郊外型、ドライブスルー型があります。
ドライブスルーは利用率が低かった。その理由は、「過去経験して待たされた」「注文するのが億劫だ」でした。この二つを改善することで大きな機会点
がある。と言うことで、並列にし、注文しやすくしました。 車が並んでいるとお客さんはレーンに入ってきません。列を作ってはダメなんです。
大型店で、レジが５台あっても全部オープンしてはダメなんです。バックヤードのエンジンを最大にするしかないのです。あえて、レジ２台をクローズして
でも、クルーをキッチンのほうに廻してピッチを上げる。これが売り上げ最大化に繋がるのです。そう言う意味で大型化がこれからの私どもの戦略です。
他社さんは小型化に走っているようです。業態が違いますし、どちらが正しいとはいえませんが、我々は９０年代の経験で痛い思いをしていることなので
す。
フランチャイズビジネスは、経営効率、店舗の投資効率を目的に運営されておりますが、同じ地域に直営店とが混在すると言うことは非効率的です。店
舗数もある程度無いと効率が上がりません。ところが、当社のフランチャイズオーナーは９９％が当社の卒業生です。ある程度の経験をすれば、１～２店 舗の暖簾わけをするという人事制度の一端でありました。１～２店舗のオーナーでは、投資のキャッシュフローは出てきません。フランチャイズの店舗率 は３割未満で、殆どの投資はわが社が負担する状況でした。これの改革として、①オーナーさん一人当たり１０店舗持っていただく、②オーナー比率を７ 割まで上げ、③直営店との混在を避ける。ことをやってきました。今年中に７割に達すると思いますが、７割がゴールではなく、限りなくフランチャイズ店に 持っていきたいと考えています。オーナーさんは４６０社ありましたが今は２００社くらいで、一人当たりのキャッシュフローは７．１倍になっております。こ の２００社の中で、５店舗以下の保有者が８８社ありますので、もっと保有店舗数を高めてもらいます。
わが社直営の店舗投資は下がりました。その分わが社はインフラに投資します。基本店舗の投資はオーナーさんがやられるので、投資のレベルも高
まっていると言うことです。
マスコミからはフランチャイズ化すると質が落ちるのではないかといわれるのですが、実は逆でございまして、世界中でフランチャイズ店のほうが質がい
いのです。サラリーマンかオーナーかの違いなのですが、商売熱心と言いますか、根性が違います。後ビジネスが１６億人ですから、お客様から１円戴く だけで１６億円なのです。１円油断すると１６億円失うのです。１円の大切さと、５，４００億円と言う売り上げのスケールが判ってないとビジネス出来ない わけでして、オーナーシップがあると、１円に対する執念に強いものがあり、顧客満足に対する質も、マージン率も含めてフランチャイズのビジネスのほう がパフォーマンスが高いのです。
大切なことは人材でありまして、人材のパイプラインをどう作っていくか、オーナーさんに任せる訳には行かないのです。直営の人材と一緒に社内候補
も含めて、社員と同じように、いろんなトレーニングもコンテストも、医療保険も一緒に扱うところが、わが社のフランチャイズビジネスのユニークなところ です。
人事制度はピープルビジネスです。毎年１回、１７万人のクルーとオーナーさんの声も含めて、従業員の満足度調査をやっています。従業員の満足度
が上がるとクルーの離職率が下がります。そうすると、顧客満足度が上がり、既存店売上げが上がるのです。ということは、人事制度で何処に一番投資 するのかと言うと、社員ではなくアルバイトのクルーなのです。
世界規模で考える若手の人材（グローバルプレーヤー）を作っていきたいと考えています。
女性の社会進出は中国、韓国にも負けています。男女比率は人口でほぼ同じです。女性の能力が潜在化しているのです、これをいかに引き上げるか
が、企業のまた日本の国家競争力に繋がるかということです。わが社は数値目標を決めて、女性何人・何％と言う比率で女性を活性化しようとしていま す。
人材で一番大切なことは、時給ではないですね。時給でよい人材を確保し定着させると言うことは出来ません。時給を上げると逆に質の悪い人が来る
かもしれません。クルーの一番のモチベーションは、クルーの自己成長です。社員にさせるトレーニングをクルーにさせるのです。クルーのための部屋も 汚かったのですが、ベストの部屋にさせています。クルーにハンバーガー大学で店舗の教育をさせる。今現在一年間に１万数千人が受講しています。
１７万人のクルーが毎年技能コンテストをやっています。このモチベーションは高く、何のためにここまで頑張るかと思うほど頑張ります。優勝者は昔は
ハワイ旅行だったのですが、最近は４年に一回のオリンピック村のマクドナルド店で働けるのです。ロンドンオリンピックにも日本から行くことになってい ます。トレーニングもマニアルで行うのではなく、ＤＳというゲーム機で、双方向で自主的に学ぶソフトを開発しています。
世界のクルー三百数十万人が競い合う歌のコンテストを、世界規模でやっていまして２年に一回世界大会を実施しています。上位入賞者は歌手として
デビューさせるということで、日本からも３人ソニーからデビューしています。
人の採用は一番難しいのですが、一番質が高くて定着率の高いクルーは、クルーがクルーを連れてくる事例です。中途採用よりは新卒採用に力を入
れており、来年は２８０人その６割以上を女性と決めております。日経新聞調査で、国内１５００コンシューマプレーヤーの中で４位ということになりまし た。
業績が悪くて、ブランドが光るということはありません。顧客価値、ブランドを上げるのは業績から始まると思いますし、その業績も基本の基本からスタ
ートすることだと思います。
今期は９年目にして、４、５、６月と既存店はマイナスです。今、ＱＳＣに一番力を入れて、猛烈に色々な取り組みをやっております。
私が最近思っていることは、①リサーチで経営戦略を立てるな、肌で感じろと社員に言っている。信じていることであっても現場に行って自己検証をす
るためにリサーチはある。 ②店長が経営者の中心であって、店長の仕事を支援するために部長・社長がいる。 ③業績を語るときに売った数字か売 れた数字かを聞く。売れた数字では無く、あと一個売った数字、これが企業の普遍的な筋肉質だと思う。 ④後継者を育てる。これがマネージメントの第 一のミッションである。 ⑤世界のルールで戦えるようになろう。英語がグローバルプレーヤーになるための資格ではない。日本の文化を知って始めてグ ローバルプレーヤーになれる。日本人であって始めて異文化が理解でき、コミュニケーションを図ることが出来る。 ⑥知識と経験は想像力と改革力の 障害である。常に今までの成功事例もあえて否定しながら、今後の自分の変化を考える力が必要である。 ⑦マネージメントは理屈ではない。最高の力 で組織を動かすことが大事である。 ⑧インナーのベストセールスマンであれ。全社員が売れるぞと信じることが大切である。 ⑨無経営指標、目的が無 い。自己警鐘のためのツールである。 ⑩ビジネスは二者択一ではない。矛盾するものを両方同時に追っかけるが、同時に獲得することは出来ない。そ のバランスをとりながら二者二択を諮る。矛盾することに直面しながらやっていくことが経営の命題である。 ⑪創造は常識の否定から始まる。 ⑫女性 の進出をとことん考えろ。 ⑬自ら変革を起せ。
本日は、皆様にどのようにお役に立てたか分かりませんが、このような機会を頂きありがとうございました。今後ともマクドナルドの商品をご愛顧いただ
ければと思います。ありがとうございました。 |